Ce qui était une crise urgente en février et mars 2020, nécessitant de l’ingéniosité et du courage des patrons s’est transformé en course épuisante.
Depuis les années 80, des experts ont donné aux dirigeants des conseils sur la manière de faire face à la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté, ou « Vuca » (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Les dirigeants ont dû renforcer leur résilience, leur agilité et leur flexibilité.
La plupart d’entre eux ont continué à diriger les entreprises comme avant 2020, en suivant une certaine vision d’une hiérarchie descendante, jusqu’au premier trimestre 2020.
Les FCS d’un leadership réussi pendant le 1er septembre 2020 ont été l’adaptabilité, la communication fréquente – avec le personnel, avec les fournisseurs, les régulateurs et les actionnaires – et la gestion de multiples scénarios. Au début, de nombreux dirigeants ont assumé un rôle de management plus direct qu’ils n’en avaient l’habitude.
Les managers ont dû accepter que de nombreuses décisions de management étaient mieux prises et non au siège social souvent en modifiant une ligne de commande descendante plus traditionnelle.
Partout, la pression a mis à nu certains managers qui n’étaient pas assez résistants pour y faire face – et en même temps, elle en a révélé d’autres qui étaient étonnamment habiles.
Le principe du bottom up a gagné des galons !
Alors que la première vague de confinements s’est atténué, les managers ont commencé à prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes et à revenir à une approche plus stratégique en cherchant des opportunités au fur et à mesure que la confiance se rétablissait.
Cette expérience COVID nous donne la possibilité d’adopter une approche globale et d’opérer une véritable transformation dans la manière dont les entreprises sont gérées.
S’il n y a pas d’épuisement professionnel des salariés, rester concentré va devenir le point essentiel, comme cela a été le cas au plus fort de la pandémie, lorsque « le lancement du prochain grand projet est devenu une considération secondaire par rapport au fait de s’assurer que nos entreprises continuent à fonctionner en toute sécurité pour leurs clients, leurs employés et leurs fournisseurs ».
Cette expérience a aussi favorisé la transparence et pour le dirigeant, la possibilité de dire : je ne sais pas !
Décembre 2020